In Mentorles vragen we oprichters, besluitvormers, spinnen-in-het-web en andere vrouwen die in hun werk aan belangrijke knoppen zitten of vakinhoudelijke invloed hebben, hoe ze hun werk doen.
Marscha Krouwel (48) werkt al meer dan twintig jaar bij Hearst (voorheen Quote Media en Hachette Filipacchi), waardoor ze alle veranderingen in de mediawereld van dichtbij heeft meegemaakt. Ze begon als marketeer bij ELLE, werd marketing director, en nu is ze eigenlijk veel dingen tegelijkertijd. Aan de ene kant is ze als Publishing Group Director Women's Brands verantwoordelijk voor een rits aan merken - ELLE, Vogue, Harper's Bazaar, maar ook Glamour, Cosmopolitan, Women's Health, Jan. Aan de andere kant is ze ook verantwoordelijk voor de commerciële content die Hearst maakt in The Agency en Hearst Create. Tot slot staat ze aan het roer van het nieuwe HearstLab, dat door vrouwen gerunde start-ups scout en begeleidt, door investeringen en coaching. Ze woont in Naarden, samen met haar man, zoon en kat.
Mentorles: Marscha Krouwel
Over een gemiddelde ochtend ‘Mijn wekker gaat om 7.30 uur, die sla ik daarna altijd nog wel een keer of twee uit. Ik zet als eerste koffie voor mij en mijn man, geef daarna de kat te eten en ontbijt met kwark, zelfgemaakte granola en wat fruit. Ik check dan ook meteen mijn social media en mail – ik heb veel contact met Amerikaanse collega’s en die mails komen ’s nachts binnen. Daarna douche ik, neem ik een batterij aan vitaminen – waar ik dan hartelijk om word uitgelachen – en maak afhankelijk van de dag van mijn zoon ook zijn ontbijt. Dan ga ik de deur uit, behalve op woensdag; die dagen werk ik vanuit huis.’
Over waarom aanpassingsvermogen zo belangrijk is ‘Toen ik zes jaar geleden als uitgever begon, zaten we in een behoorlijk disruptive branche, zoals dat wordt genoemd; er ging veel op de schop. Het internet kwam op, de ontlezing was aan de hand, mediagedrag verschoof van print naar digitaal en social media. Dat zorgde voor een reeks aan veranderingen. Aan de ene kant hebben we moeten kijken naar het portfolio van Hearst – we hebben afscheid moeten nemen van Red en hebben juist merken als Harper’s Bazaar en Women’s Health kunnen verwelkomen – en aan de andere kant moest er binnen elk merk gekeken worden naar hoe we werkten. Er zijn reorganisatierondes geweest, we hebben rompredacties gevormd, print en online is samengevoegd. Sindsdien heb ik eigenlijk nooit meer rust gehad. Dat is ook wat ik interessant vind: er is niet zoiets is als een nieuwe “status quo”, want de markt is een permanent veranderlijke markt geworden. Ik geloof daarom ook, hoe cliché het ook mag klinken, dat het idee van Darwin meer dan ooit geldt: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one most adaptable to change.” Je moet mee kunnen bewegen en kunnen innoveren om als mediabedrijf bestaansrecht te houden, en ik ben er trots op dat de vrouwenmerken binnen Hearst al heel vroeg, voor de troepen uit, een grote ruk aan het stuur achter de schermen hebben gegeven.’
Over twee belangrijke eigenschappen om te combineren ‘Ik ben bij Hearst als marketeer begonnen - op operationeel niveau, dus. In het management werk je op strategisch niveau. Wat je vaak ziet, is dat iemand het een of het ander is – operationeel of strategisch – maar niet allebei tegelijkertijd. Ik denk dat dat altijd mijn kracht is geweest: dat ik, door mijn eigen ervaring en door goed met hoofdredacteuren en werknemers te blijven praten, weet wat er op operationeel speelt en dat kan combineren met een strategische blik.’
Over waarom ze graag verantwoordelijkheid neemt ‘Op mijn 29e ging mijn toenmalige relatie uit en liet mijn ex overal in huis nieuwe sloten zetten, waardoor ik plots niets anders had dan mijn auto, een handjevol kleren en mezelf. Vooral dat laatste drong door: dat ik alleen mezelf had. Ik dacht: ik ben altijd zelf verantwoordelijk voor mijn geluk, gezondheid, carrière, mijn leven en ik wil me daarin nooit afhankelijk maken van een man, of vrouw, of familie, of wat het dan ook mag zijn. Ook omdat het onveiliger voelt als je het wel bent; als je anderen verantwoordelijk houdt voor bepaalde dingen in je leven, ben je tenslotte veel afhankelijker van veranderingen van buitenaf. Dat betekent niet dat je alles altijd de baas kunt zijn. De vader van mijn zoon heeft een hersentumor gekregen en negen maanden lang dacht ik dat hij het niet zou redden. Hij heeft het gered, maar ons huwelijk niet. Zoiets kun je niet de baas zijn, maar als je leert zelf verantwoordelijkheid te nemen voor wat je gebeurt, raak je er in ieder geval niet door uit het lood geslagen. Je kunt op jezelf terugvallen, erop vertrouwen dat je je kunt aanpassen aan een nieuwe situatie en op een nieuwe manier verder kunt gaan.’
Over hoe ze anders over intuïtieve beslissingen is gaan nadenken ‘Toen ik begon, vond ik dat ik grote beslissingen alleen kon nemen op basis van informatie – feiten en cijfers die de keuze beargumenteerden. Dat vond ik professioneel. Inmiddels heb ik geleerd dat je bepaalde keuzes niet altijd op die manier kunt nemen en dat ik, met de grote reikwijdte die mijn werk inmiddels heeft, niet alles kan horen, zien, lezen – maar dat ik wel een steeds sterkere intuïtie heb ontwikkeld. Ik heb veel gehad aan boeken die onderschrijven dat je een buikgevoel juist moet gebruiken, dat dat juist ongelofelijk veel kan opleveren; dat een en een drie kan worden. Nu vind ik het juist professioneel als je grote keuzes intuïtief kunt nemen, ook als je niet altijd die rationele, op cijfers en statistieken gebaseerde achterkant hebt.’
Over slapen, sporten, eten en grenzen ‘Een jaar geleden namen we uitgever G&J over, waardoor mijn span of control fors groter werd; ook merken als Vogue, Jan, Glamour, Designer Vintage en onze tak The Agency, Digital Strategy & Performance en Hearst Create kwamen nu onder mijn verantwoordelijkheid. Drie maanden geleden startten we ook nog eens met het internationaal opgezette HearstLab, waarover ik de leiding heb. Ik dacht echt: hoe ga ik dit doen? Hoe zorg ik dat ik overeind blijf in deze werkdruk? Ik heb dat nooit als verantwoordelijkheid van mijn baas gezien – ik ben de enige die tenslotte kan aangeven hoe mijn werkweek eruit ziet en wat ik aan kan. Aan de ene kant ben ik extra goed voor mezelf gaan zorgen, door gezond te eten en drie keer per week te sporten, op maandagavond en twee ochtenden. Die sportsessies zijn heilig; het zijn tegelijkertijd ook mijn uren waarin ik niet kan werken. Ook weet ik dat ik veel moet slapen, ik slaap bijna als een kleuter: negen uur per nacht, anders kan ik de vele verschillende indrukken die ik in mijn functie opdoe niet goed verwerken en mijn lichaam na het sporten rust geven. Aan de andere kant ben ik om de tafel gegaan met mijn team en heb ik bewust verantwoordelijkheden overgedragen aan collega’s die daar klaar voor waren, of taken geschrapt die niet meer relevant waren. Soms zit de oplossing ook daarin: erkennen dat bepaald werk niet meer nodig is.’
Over het type vrouw waarvan ze altijd hoopte dat ze zou bestaan ‘Ik heb veel gehad aan Kim St. Clair Bodden, die op internationaal niveau senior vice president en editorial director is voor alle titels van Hearst. Ik ontmoette haar toen ik net uitgever werd. Ze was de eerste vrouw die ik leerde kennen die en verstand heeft van de editorial kant van dit vak, en de commerciële kant begrijpt. Die combinatie was voor mij altijd een soort… unicorn. Ik hoopte zo dat het bestond, maar ik had het nog nooit zelf gezien – totdat ik in haar persoon het bewijs vond dat je echt beiden kunt zijn. Het is een unieke combinatie, en een belangrijke om als uitgever te hebben. We spreken elkaar niet veel, maar tot op de dag van vandaag is ze op de achtergrond heel steunend en belangrijk voor me.’
Over wat ze heeft geleerd over meetings en vergaderingen ‘Ik heb meetings waarin anderen de richting aangeven, en ik heb meetings waarin ik de sturende leidinggevende ben. Ik houd dan geen gestructureerde agenda aan, want ik vind het belangrijk dat iedereen zijn of haar verhaal kan doen. Het irritantste wat er is, is een baas die je afkapt. Hoe ik het doe, is: ik heb een heel duidelijk beeld van wat ik wil weten en waarmee ik hoe dan ook de meeting weer moet verlaten, en juist doordat ik voor mezelf duidelijk heb wat essentiële punten zijn in de meeting, kan ik de rest van een meeting vrij laten verlopen – bovendien kom je juist dan vaak tot de beste inzichten met je team.’
Over hoe ze haar mailbox managet ‘Het is een drama, vreselijk. Ik denk dat ik toch wel 150 mails per dag krijg. Wat me helpt, is mijn mailprogramma zelf, dat alvast een schifting maakt tussen clutter en priority. Daardoor kan ik mails een stuk sneller scannen.’
Over wat ze onderschat vindt in haar vak ‘Ik wil niet zeggen dat creativiteit is overschat, maar wel dat de zakelijke kant van creëren wordt onderschat. Het is net als met kunst: je kunt iets ongelofelijk goeds maken, maar als het niet bij het publiek komt, heb je er niets aan. Dat geldt voor het werk van een goede redactie en hoofdredacteur net zo. Je hebt commercie en een zakelijk instinct nodig om ervoor te zorgen dat hetgeen je maakt zo goed mogelijk zichtbaar is bij een groot publiek. En beide – de inhoud en creativiteit aan de andere kant, en de “marketing” aan de andere kant – zijn even belangrijk: je kunt het je in dit medialandschap niet meer permitteren om een drol als een taart te verkopen. Dat komt als een boomerang terug. Je lezer prikt daar dwars doorheen, waardoor je je geloofwaardigheid en uiteindelijk je autoriteit en bestaansrecht als titel verliest.’
Over de instelling die haar veel heeft geholpen ‘Ik zie vaak bij de jonge generatie dat ze in hun carrière veel bezig zijn met de vraag: what’s in it for me? Wat geeft een bedrijf mij?Mijn advies zou zijn: draai de vraag om en houd je bezig met wat jij kunt doen voor het bedrijf, het ecosysteem waar dat bedrijf zich in bevindt, de dingen die er gedaan moeten worden en die er nodig zijn. Dat is een houding die ik altijd heb gehad en die me veel verder heeft gebracht dan de vraag: wat kan mijn werkgever allemaal voor mij doen? Natuurlijk zul je op gezette momenten je eigen belangen moeten bespreken, maar het moet niet je basisinstelling zijn – dan moet je niet voor een bedrijf werken, maar voor jezelf beginnen.’
